Острые зубы или пышный хвост:
два способа управления – какой выберете вы?

Небольшой пролог: Кьелл Нордстрем, автор блестящей книги “Бизнес в стиле фанк”, в своей новой книге “Караоке капитализма”, которую российские читатели пока еще не видели, пишет о двух стратегиях, двух принципах в бизнесе: Стратегия Акулы и Стратегия Павлина. Эти стратегии касаются того, как ведет себя компания на рынке. Стратегии Акулы следовало большинство успешных компаний многие десятилетия. Это стратегия агрессивности и нападения. На рынке надо быть быстрым, зубастым и очень адаптивным (те качества, которые позволили настоящей акуле благополучно выживать в течении миллионов лет). И до 90-х годов большинство успешных компаний выигрывали на рынке именно таким способом: отбирали у конкурентов куски их рынка или просто покупали (съедали) конкурента, пользовались агрессивным маркетингом и выводили на рынок все новые и новые продукты с сумасшедшей скоростью. Примеры: Colgate, Columbia Pictures, Pfizer, Kenwood и пр. В России уже масса таких примеров. А потом вдруг на североамериканском и европейском рынках появились компании, выстраивающие свой менеджмент поперек всем учебникам, по другой схеме. Примеры: Harley, Disney, BMW, Nokia, Starbucks и конечно Virgin.
(И самое поразительное, что это “потом” уже пришло и на наш российский рынок. Мы очень быстро выросли из пеленок, незаметно для себя стали взрослыми в бизнесе. Прошел какой-то десяток лет, а мы прошли путь, который западный бизнес проходил десятилетиями. И неожиданно для себя мы обнаруживаем, что законы, действующие в Западном бизнесе, точно также действуют и в России, хотим мы этого или нет. И не считаться с ними сегодня просто опасно.)

Стратегию поведения этих удивительных компаний можно назвать Стратегией Павлина. Как выживает эта удивительная птичка в природе, ведь она не умеет ни летать, ни бегать и даже спрятаться не может! Второй закон Дарвина, мало известный широкой публике и сформулированный другим ученым уже после смерти мэтра, оказывается, говорит о том, что в природе выживает самый сексуальный (?!) Как не покажется кому-то из читателей такой вывод неожиданным, но в бизнесе как раз на этом принципе и основана вторая стратегия, стратегия Павлина. Быть сексуальным (не поймите буквально, что это фото симпатичных девиц на рекламе вашего товара) - это значит быть привлекательным для рынка, для вашего клиента, пробуждать в нем настолько сильные эмоции, что жить без вашего товара и без вашей компании ему не представляется возможным. Хорошей иллюстрацией этого может служить такой пример: когда из “Гуччи” уходил на покой главный дизайнер Том Форд, работавший здесь не один десяток лет, его преемник спросил мастера: что надо делать, чтобы продавать все эти супер-дорогие вещи? На что мастер ответил: Вы никогда не найдете идиота, который захочет просто купить такие туфли за 3000 евро. Но если вы сможете создать у него жгучее желание, что без этих туфель он просто не может жить, он потратит на них и больше!”

Какое отношение все вышесказанное имеет к теме персонала? Да самое прямое. Ведь поведение компании вовне, на рынке, имеет абсолютно зеркальное отражение на отношениях внутри компании с персоналом. Это как две чаши весов. В мире все уравновешено, с этим мы ничего поделать не можем. Исключений, как правило, не существует. И в бизнес - практике в работе с полутора сотнями маленьких и больших российских компаний из разных регионов ясно видно подтверждение этого.

Есть простая старая истина, во многом определяющая всю работу в бизнесе: “Если ты не любишь себя, то никогда не полюбишь других людей. Если ты жесток к себе, то ты будешь жестоким по отношению к другим людям”.

Компании, агрессивные к рынку, в такой же степени агрессивны к своему персоналу. Компании, привлекательные на рынке, столь же привлекательны для своего персонала. Две стратегии поведения на рынке, между которыми проходит четкий водораздел, порождают две стратегии отношений с персоналом.

Обычно компании со Стратегией Акулы базируется на карательном менеджменте. А компании – Павлины – на менеджменте, пока не получившем точного официального названия. Кто-то называет его Ценностным менеджментом. В рамках статьи давайте будем употреблять термин “Проективный менеджмент”. Вообще, в бизнесе не существует понятий “хорошо” или “плохо”. Есть только понятия “полезно” или “бесполезно”. Поэтому ругать или хвалить карательный и проективный менеджмент бесполезно. Важно понять, какой из них полезен для вашего конкретного бизнеса сейчас и в будущем. Поэтому дам краткое описание первого и более детальное описание второго.

Стратегия Акулы порождает широко известный всем стратегический менеджмент. Как это ни странно и не парадоксально, но менеджмент, ориентированный на достижение поставленных целей, порождает в определенной степени агрессивное отношение к персоналу: заставить персонал достигать поставленные цели любыми средствами. Здесь последовательность всем знакомая: сначала цели, стратегии, под это - маркетинг, финансовые системы и уже потом персонал. В такой системе царит Регламент, система мотивации с обязательными штрафными санкциями. Один из бизнесменов как-то пошутил, назвав свой метод управления персоналом методом Робинзона Крузо: подвешивание трупиков убитых птиц над своим огородом, чтобы другим птицам неповадно было. (Вообще, трудно предположить, что есть люди, которые идут на работу и переступают порог с единственной целью: производить бракованные детали, вредить и воровать. Нет конечно! Но, попадая на работу, с ними что-то такое происходит, что заставляет многих из них делать все эти вещи…)

Итак, классическая схема, описанная в сотнях учебников. И до конца 90-х годов считавшаяся непререкаемой истиной. Что же тут плохого? Да ничего. Кроме одной маленькой детали: следуя этой накатанной схеме, никогда нельзя стать по-настоящему Великой компанией. Великой компанией в том смысле, что такая компания устойчиво демонстрирует мощнейшие результаты и показатели десятилетия подряд, что бы не менялось в окружающем мире. И если на 1$, вложенный в акции обычной компании на фондовой бирже, вы можете получить через 10 лет 200$, 1$ с акций хорошей компании, действующей по Стратегии Акулы, составит до 600$, а великой компании – до 2000$. Если вы внимательно прочитаете обе книги Джима Коллинза “Построенные навечно” и “От хорошему к великому” (а они построены на статистике и голых фактах), вы увидите парадоксальность построения всех известных великих компаний, парадоксальность их менеджмента. Он был основан не на стратегическом менеджменте, а на каком-то совсем ином подходе, особенном отношении к людям.

Да, стратегический менеджмент давал возможность многим компаниям достигать удивительных показателей по прибыльности, потом по доле рынка, а потом… А “потом” не наступало.

Итак, второй вариант - Проективный менеджмент. Основан на управлении ценностями. Это здравый баланс между ценностным менеджментом и менеджментом рациональным, технологичным, ориентированным на результат.

И на первое место здесь выходят не цели, а человек со всеми его страстями, вдохновением, желаниями относительно не просто его работы, но всей жизни в целом. Человек, способный ради своих идей и жизненных ценностей совершить чудеса. И когда он оказывается во главе бизнеса, возникает потрясающая возможность создать бизнес вдохновленный, напитанный энергетикой. Практика моих последних лет показала, что когда мы начали работать с Проективным менеджментом, помогая компаниям выстраивать его и начиная эту работу с выстраивания ценностных структур боссов компаний, стали возникать потрясающие результаты, которых достигали эти люди за очень короткие периоды в своем бизнесе: на порядке вырастают доходы, меняются рынки, клиенты, цены, география. Люди, работающие в таком менеджменте (и первые лица и менеджеры) начинают по-другому относиться и к своей жизни: начинают больше улыбаться, больше любить себя (много наших клиентов пересело на более дорогие машины, стали ходить в спортзал), появляется больше позитива в их жизни, меняется отношение к своему бизнесу и своим людям. Раньше достижение таких частых и быстрых результатов у бизнесменов при выстраивании стратегического менеджмента даже трудно было представить. Если они и были, то гораздо реже. Сейчас есть десятки подтверждений того, насколько прав был Коллинз, описывая развитие великих компаний. И дело тут не в размерах компаний. Опыт показывает, что она верна для любой компании, даже маленькой из нескольких десятков человек.

Отношение к персоналу при таком подходе просто и прозрачно:

Людей из 1 квадрата в компаниях всегда единицы. Это те люди, которых Джим Коллинз называет “нужными людьми”, или их еще называют “компетенты”. Независимо от должности, которую они занимают, это “Золотой фонд” вашей компании – делайте что угодно, но они должны остаться у вас.

Людей из 4 квадрата в большинстве компаний не так уж много – от 10% до 25%. И с ними решение должно быть простым и быстрым, т.к. при отсутствии у них приверженности вашим ценностям и результата их работы сделать с ними вы никогда и ничего не сможете. И основную массу сотрудников составляют люди из 2 и 3 квадрата – вот где зона вашего постоянного внимания. При постоянной работе и тех и других можно перевести в 1 квадрат (только с людьми из 2 квадрата это сделать значительно легче, чем с людьми 3 квадрата: профессиональные навыки можно развить у человека за полгода, жизненные ценности могут меняться в течении нескольких лет).

Вывод из вышесказанного: любая компания, вставшая на путь проективного менеджмента, гораздо быстрее достигает замечательных результатов, чем те, которые идут по пути стратегического менеджмента.

В подтверждение тому - замечательный пример небольшой компании в российской глубинке (Нижегородская область). Компания является собственностью крупной американской компании, но работают там исключительно местные жители и два генеральных менеджера (генеральный директор и директор по персоналу) из Нижнего Новгорода. Т.е. ни одного американца. Компания и ее люди разрушили миф о якобы имеющемся менталитете русского человека (который, в особенности на производстве, ленится, пьет и ворует) и уже с середины 90-х годов показывает удивительные результаты по эффективности работающих в ней людей. И это сделано из абсолютно разрушенного и разворованного советского производства за несколько лет! Зарубежные партнеры, покупающие ее продукцию (а почти вся продукция идет на экспорт: сложный пневмоинструмент, электрические средства контроля, комплексная поставка оборудования и пр.), давно признали эту компанию компанией №1 в мире по качеству данной продукции (компании с аналогичной продукцией из Японии считаются №2 по качеству(!). Причем эта продукция 100%-го качества производится на обычных российских станках, там нет никаких импортных чудо-станков. В начале этого пути брак составлял до 60% всей продукции. И вместо того, чтобы наказывать за брак (принципы карательного менеджмента), генеральный директор полностью изменил отношение рабочих к браку, перевернув все вверх дном. Появилась философия “Бриллиант” (под “бриллиантом” понимают бракованную деталь), которую теперь не надо скрывать, а наоборот демонстрировать ее, складывая в определенное место.

Возможно, вы думаете, что у них высокие зарплаты? Отнюдь нет, среднерыночные зарплаты для уровня провинциального города. И при таких обычных зарплатах и очень высоких требованиях к сотрудникам за воротами компании стоит постоянная очередь еще порядка 300 человек, желающих работать здесь (численность работающих в компании около 400 человек). И как объяснить тот факт, что когда мой знакомый - директор другой производственной компании пытался перекупить сотрудника этой компании, предлагая ему зарплату втрое выше, он получил отказ. Отказ звучал дословно так: “Я знаю, что я нужен моей компании. С ней связано мое будущее, и я верю в компанию. Я твердо уверен, что бы не случилось со мной, компания всегда поможет и поддержит меня и мою семью” (не правда ли, любому боссу хотелось бы, чтобы так говорили и его сотрудники, когда их перекупают!). Уверен, что это не единичный отказ сотрудников этой компании, сформулированный в такой форме, т.к. по статистике увольнения по собственному желанию в компании единичны. Кстати, когда Томас Гэд (автор “4D Брэндинг”) находился в России, он высказал ту же мысль: “Компании, выстроенные на идеях общих ценностей (Томас здесь употреблял термин “внутрикорпоративный брэндинг”), всегда имеют возможность иметь у себя лучших людей с рынка, платя им меньшие деньги относительно среднерыночных зарплат”. Парадокс, реально наблюдаемый и в западных и в российских компаниях.

Генеральный директор этой провинциальной компании на протяжении долгого и сложного периода выращивания из разрушенного и брошенного производства нынешней компании сделал 2 вещи: создал абсолютно технологичный бизнес, где все исполняется по заданным прописанным правилам и второе: создал тот самый проективный менеджмент. Еще в самом начале пути он категорически отказался от карательного менеджмента. Отличие он комментирует так: “Представьте, что Вы идете по цеху своей компании и видите кучу дерьма. Какова ваша реакция?” (Когда я задавал такой вопрос многим бизнесменам, ответ обычно звучал так: “Найду виноватого и накажу!”. Этот ответ полностью характеризует карательный менеджмент. Может, это связано с нашей российской историей, ведь нас волновали всегда два вопроса: Кто виноват и Что делать? Но если вы поступите так, где гарантия, что через некоторое время в другом месте вашего производства не увидите то же самое, сделанное другим человеком? Гарантии нет). Герой нашего рассказа отвечает на вопрос по-другому: “Надо создать такие условия и разработать такие правила, которые исключают в принципе появление этой кучи здесь”. Вот в этом отличие: в карательном менеджменте всегда летят головы, царствует штраф и лишение премии. Утром здесь общее построение и раздача заданий – вечером построение с отчетом о выполненном. В проективном менеджменте люди всегда сконцентрированы на поиске новых решений, связанных с повышением эффективности. Нет ежедневных построений, идет регулярная систематическая работа. Причем героизм здесь не приветствуется. Герои в проективном менеджменте вредны. В проективном менеджменте нужны нормальные, вменяемые, вдохновленные люди.

Каким образом можно выстроить такой менеджмент? С чего начинать? Несколько лет назад был найден ответ на этот вопрос и с тех пор получена масса подтверждений правильности этого в работе со многими компаниями. А потом нашли подтверждение этому в работах Кьела Нордстрема и Томаса Гэда. Проективный менеджмент очень связан с процессом внутрикорпоративного брэндинга в компании. Можно даже сказать, что процесс брэндинга является стержневым во всей этой истории. Он состоит из 6 шагов:

1. Построение структуры ценностей босса компании и членов его команды
2. Построение согласованной структуры ценностей команды
3. Согласование структуры ценностей босса и команды
4. Построение корпоративной структуры ценностей, состоящей из ключевых принципов жизнедеятельности компании и предназначения компании, сформулированных в простых, искренних и понятных каждому сотруднику словах.
5. Анализ восприятия заинтересованных сторон. Как нас воспринимают? Как наши ценности сообщены и переданы?
6. Создание приверженности корпоративным ценностям всех сотрудников (отдельные топ-менеджеры управляют отдельными сторонами корпоративной культуры). Начавшись, этот процесс никогда не должен прекращаться.

Построение структуры ценностей компании идет на 4 уровнях.

Ключевые принципы жизнедеятельности компании:

• Функциональном – какие действия и качества важны нашей компании при работе с клиентами и сотрудниками
• Социальном – что важно для нас в нашей совместной деятельности и каковы наши ценности

Принципы движения компании к своему будущему или предназначение:

• Ментальном – какие возможности для развития каждого сотрудника дает наша компания
• Духовном - для чего мы здесь, что делает наша компания кроме зарабатывания прибыли?

Такой документ принципиально отличается от внешне похожей на него Миссии, написанной где-то в кабинете умным ПР-щиком или приглашенным консультантом, которая впоследствии украсит собой стену директорского кабинета и никакого влияния на людей в компании не окажет. Вот, например, была у компании миссия: “Создание Пространства Настоящего Бизнеса – наша главная задача, которую мы решаем с нашими клиентами, партнерами, персоналом”. Красиво и мало толку. Рядового секретаря не трогает абсолютно. Вот результат проведенного командного брэндинга, в котором принимал участие босс, топ-менеджеры и часть рядовых сотрудников:

Это стало понятно, и было принято всеми людьми в компании. И вы бы видели, как живо реагируют на это даже самые, казалось бы, пассивные сотрудники и делают свои добавления и предложения. И многие люди признались потом, что эта небольшая работа была самым ярким впечатлением для них за последнее время и неожиданно сильно повлияла на них.

И если такая работа в компании проделана, никогда не возникнет так называемая “управленческая пропасть”. Ведь часто боссы жалуются: “Я вижу, куда вести свой бизнес, вижу цели, вокруг меня есть группа людей, которые это понимают, но дальше вакуум. Все это почему-то не проходит внутрь компании. Этот вакуум часто называют “управленческой пропастью”. Это означает, что с одной стороны есть босс и его ближайшее окружение, и, с другой стороны, - весь остальной персонал, который существует как-то отдельно и сам по себе. И босс и персонал разговаривают на разных языках и часто не понимают друг друга. Почему так происходит? Есть несколько человек во главе компании - Первые лица, - и каждый из них по-своему воспринимает мир, живет по своим принципам, имеет свое собственное отношение к бизнесу, его целям. И они даже не пытаются между собой согласовывать свои жизненные принципы и цели. А рядовые работники компании, наблюдая, как один человек предлагает им идти в одну сторону, другой выбрасывает свое революционное знамя, третий вывешивает свой зеленый флаг и тянет в свою сторону. …. И у сотрудников начинает “клинить башню”, они перестают понимать, за кем и куда идти. Тут часто возникает так называемый неформальный лидер, который пользуется этой неразберихой и предлагает идеи, более близкие и понятные персоналу, и часть людей предпочитают идти за ним. Чтобы ваше войско было согласовано и действительно шло за вами в нужном направлении, нужно сделать эти 6 простых шагов.

Проведя свою команду через процесс внутрикорпоративного брэндинга, на выходе вы имеете согласованные ценности высшего управленческого состава компании и единственное правильное, в соответствии с этими согласованными ценностями, обращение к персоналу компании. Главный результат: люди получают адресно направленное на них сообщение, построенное на простых жизненных принципах, а не на стратегических целях, объемах продаж, доле рынка и прочей ерунде, которая рядового сотрудника никогда не волновала и не приводила в восторг. Ведь чем живут рядовые сотрудники? Уж никак не стратегическими целями! Наверное не многих даже возбуждают ваши рассказы о вашем будущем красивом офисе, магазинах… Потому что этот сотрудник едет на работу в переполненном автобусе, у него болеет ребенок…Они живут своими ежедневными заботами, и на фоне этих забот ваши заботы (новые магазины) их не трогают. Рядовые сотрудники оказываются на обочине событий и с удивлением наблюдают, как зачем-то суетятся топ-менеджеры, приводят клиентов, изобретают новые продукты…А рядовые люди просто ходят с 9 до 18 на работу и выполняют одни и те же функции, и постепенно у них возникает чувство брошенности. Но когда вы начинаете с ними разговаривать на языке простых и понятных жизненных принципов, которые помогут сделать их жизнь более благополучной и яркой, тогда люди начинают вас понимать. Процесс этот полезнее во сто крат, чем построение целей для всей компании. Люди начинают чувствовать свою сопричастность бизнесу. Сделав их включенными и вдохновленными, никогда не прекращайте этот начатый процесс. Продолжайте каждый день создавать эту неповторимую атмосферу сопричастности общему делу. И результаты не заставят себя ждать!

В 2005 году мы проходим формальные процедуры вступления в ВТО и оказываемся в жесткой конкурентной среде. Компании, выстраивающие сегодня проективный менеджмент, имеют предпочтительные шансы завтра быть победителями.

Юрий Рубцов

(г. Нижний Новгород)